2015年9月19日,海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏正式宣布，海爾“人單合一”的商業(yè)模式進(jìn)入2.0時代-------“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”將支撐未來海爾的發(fā)展。在張瑞敏看來，人就是員工，單即是用戶，“人單合一”在1.0時代要求企業(yè)與市場緊密結(jié)合，將企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的產(chǎn)品推銷出去。可事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)與市場卻被中間環(huán)節(jié)層層阻隔?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下，張瑞敏將“人單合一”2.0版本設(shè)計(jì)成企業(yè)與用戶共同建立一個“生態(tài)圈”，用戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、創(chuàng)意、研發(fā)，企業(yè)為用戶進(jìn)行定制化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。 什么叫共贏生態(tài)圈，這個生態(tài)圈對于用戶和創(chuàng)業(yè)者意味著什么？

共贏生態(tài)圈場景一

用戶真的可以做上帝

來自北京的海爾用戶楊君曬了幾張洗衣機(jī)內(nèi)桶的照片，臟臟的殘垢觸目驚心，楊君想是否可以有專門供寶寶使用的免清洗洗衣機(jī)。這一信息被楊君發(fā)到了海爾的交互平臺，很多人有這個需求，幾個月后，她真的看到了免清洗洗衣機(jī)迷你版。

免清洗洗衣機(jī)小微主孫傳濱介紹了這幾個月發(fā)生的故事。海爾交互平臺有社區(qū)用戶圈，楊女士們的需求、建議和創(chuàng)意等，會鏈接到海爾的互聯(lián)工廠，圍繞這些需求，小微內(nèi)部的開發(fā)生產(chǎn)市場團(tuán)隊(duì)，包括研發(fā)人員創(chuàng)客供應(yīng)商，同時參與進(jìn)來。迅速推出了迷你免清洗洗衣機(jī)。這樣的互動使得免清洗迭代速度是原來的三倍。

如此高效的背后是小微運(yùn)營機(jī)制，滿足用戶的需求，小微團(tuán)隊(duì)就能獲得回報(bào)，否則就是零薪酬。類似的社區(qū)用戶圈，海爾平臺上如今有很多。中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所企業(yè)管理研究室主任王欽表示，這樣的機(jī)制下，同用戶交流不是目的，而是為了創(chuàng)造價值。

小微同樣在聚合社會資源。致力于高端洗衣O2O的北京海貍先生網(wǎng)絡(luò)科技有限公司負(fù)責(zé)人劉惠平表示，海爾給予其機(jī)會，在現(xiàn)在的生態(tài)圈組建了校園互聯(lián)網(wǎng)洗衣公司，以前學(xué)生洗衣是投幣刷卡，現(xiàn)在是APP預(yù)約支付。同時基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，海爾洗衣跟消費(fèi)者建立了更緊密的聯(lián)系。除此外，社區(qū)和校園的互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)電商和社交等產(chǎn)業(yè)更多空間也被打開，海貍先生兩個月的時間，在北京、上海、西南等地覆蓋20多所院校，學(xué)生群體用戶10萬余人。實(shí)現(xiàn)了海爾、經(jīng)銷商、創(chuàng)客和大學(xué)生的四方共贏。

海爾洗衣機(jī)平臺主李洋表示，這條路徑是從硬件到軟件再到生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)了從封閉式開發(fā)到用戶參與的開放式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。“我們整合了第三方的資源，從海爾洗衣機(jī)到海爾洗衣，從提供硬件到提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了1+1大于2的效果。”實(shí)踐證明這條路是通的，一方面實(shí)現(xiàn)了硬件增值，通過跟用戶圈的交互，從去年開始銷售收入保持3位數(shù)的增長，利潤率是以前的兩倍。另一方面，生態(tài)圈是模式的變化，實(shí)現(xiàn)了第三方的收入。在這個平臺上每一個人都是創(chuàng)業(yè)者，里面有孫傳濱這樣的內(nèi)部創(chuàng)客也有劉惠平這樣的外部團(tuán)隊(duì)，大家共創(chuàng)海爾的生態(tài)圈。

共贏生態(tài)圈場景二

電商不僅僅是賣貨的

凈水機(jī)哪都可以買，不過在日日順大盈家，買到的東西會令你驚艷。日日順大盈家是海爾集團(tuán)搭建的開放的微店創(chuàng)業(yè)平臺，小微主邱玉棟說，日日順大盈家就是一個共創(chuàng)共贏的平臺。以凈水來說，日日順擁有全國168萬個社區(qū)村鎮(zhèn)的水質(zhì)數(shù)據(jù)庫，根據(jù)這些數(shù)據(jù)和場景，日日順可以為用戶設(shè)計(jì)個性化的解決方案。同時日日順還擁有覆蓋全國村鎮(zhèn)的O2O體驗(yàn)店，用戶從線上到線下，體驗(yàn)水質(zhì)的交互和方案設(shè)計(jì)。全國9萬臺車，18萬個服務(wù)兵，服務(wù)絕對可靠。外加濾水管家，可以為用戶自動化管理濾芯和提供增值服務(wù)。

以日日順大盈家平臺推出的一款定制美膚凈水器為例，之前小微推出了一款濾水壺在這一平臺上銷售，但卻沒有取得預(yù)想的引爆效果。于是，該小微在平臺上與眾多用戶進(jìn)行交互后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多用戶都抱怨“含氯水長期使用會危害人體內(nèi)臟”、“家中的水都不敢給寶寶洗澡”等問題，用戶需要的是美膚凈水解決方案。該小微將用戶需求發(fā)布，讓多家凈水品牌商搶入，這一需求被愛尼克斯最終搶得，雙方聯(lián)手推出了美膚凈水器。愛尼克斯總裁張博說，原本沒有訂單也還在生產(chǎn)，結(jié)果造成大量庫存，打廣告也不一定賣出去。與日日順合作之后，愛尼克斯實(shí)現(xiàn)定制生產(chǎn)，有訂單再生產(chǎn)。同時，通過日日順社區(qū)平臺上的顧客交流，愛尼克斯還可以隨時設(shè)計(jì)生產(chǎn)針對性的產(chǎn)品。

如今日日順大盈家不僅是一個賣貨的平臺，而是一個基于多方共贏的生態(tài)圈， 40個專賣店已經(jīng)入駐，并在不斷增長。同時這也給大學(xué)生創(chuàng)業(yè)帶來了機(jī)會。微店主李揚(yáng)大學(xué)畢業(yè)后一直在尋找適合年輕人的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，今年5月份加入了日日順大盈家，進(jìn)來之后發(fā)現(xiàn)不用壓貨不用擔(dān)心質(zhì)量問題也不用承擔(dān)風(fēng)險，開店變得很容易。跟傳統(tǒng)微店相比不是簡單推銷產(chǎn)品，而是為他們定制解決方案。李揚(yáng)老家一個朋友希望裝一臺凈水機(jī)，他查了一下蘭州的水質(zhì)數(shù)據(jù)，為他定制出一臺凈水機(jī)。裝完之后朋友非常滿意，自發(fā)幫助李楊做宣傳。大盈家成為李楊和其它22.3萬微店主的創(chuàng)業(yè)平臺。

共贏生態(tài)圈場景二

金融小微助力大眾創(chuàng)業(yè)

成立于2013年底的海爾產(chǎn)業(yè)金融，是海爾集團(tuán)旗下專注于產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)。從成立之初，食品農(nóng)業(yè)就是其布局的一大重點(diǎn)。那么在這個平臺上都可以做什么，海爾產(chǎn)業(yè)金融行業(yè)主周振劍表示，“我們從整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)角度提供金融工具。”

舉個例子，邱興玉是海爾產(chǎn)業(yè)金融食品農(nóng)業(yè)金融小微主，15個月業(yè)務(wù)量突破10億， 2015年上半年，團(tuán)隊(duì)分享了340萬元利潤。邱興玉介紹了雞蛋的案例。養(yǎng)殖業(yè)的特點(diǎn)是高度離散，食品安全不僅是挑戰(zhàn)，價格還容易波動。怎么做？邱興玉團(tuán)隊(duì)打造了以研發(fā)平臺、交互平臺為核心，以產(chǎn)品為紐帶的共創(chuàng)共享平臺。研發(fā)平臺包括飼料、疫苗、信息系統(tǒng)、養(yǎng)殖設(shè)備等，從源頭上解決食品安全難題以及個性化服務(wù)。交互平臺提前鎖定需求，把價格波動轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄊ找?。金融在這個過程中像繩子一樣把各方聯(lián)結(jié)在一起。海爾產(chǎn)業(yè)金融不僅把傳統(tǒng)的供需分離轉(zhuǎn)化為訂單式農(nóng)業(yè)，還幫助改變養(yǎng)殖行業(yè)傳統(tǒng)的重資產(chǎn)經(jīng)營模式，幫助龍頭企業(yè)以輕資產(chǎn)的模式實(shí)現(xiàn)分布式管理。

鴻軒農(nóng)業(yè)就是一例。鴻軒農(nóng)業(yè)創(chuàng)始人徐鴻飛表示，他與海爾合作以后推進(jìn)了多方合作，比如OEM養(yǎng)殖，讓養(yǎng)殖重資產(chǎn)和生物資產(chǎn)分離。今年鴻軒還推出云養(yǎng)殖，成本下降10%，接近國際領(lǐng)先水平。通過OEM養(yǎng)殖和云養(yǎng)殖，鴻軒讓運(yùn)輸半徑從1000公里下降到200公里，讓物流成本從5%下降到3%。在投資上，從共享項(xiàng)目選址再到環(huán)保廠房組裝，再到全球供應(yīng)商聯(lián)動，投資周期從3年縮短到270天。目前，鴻軒農(nóng)業(yè)還在為味千拉面提供雞蛋，未來鴻軒還計(jì)劃推出寶寶雞蛋和美容面膜雞蛋，大幅度提升議價能力。

九條干貨認(rèn)識張瑞敏十年顛覆路

以上三個場景，是海爾搭建的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈中的隨意一角。這如此流暢內(nèi)外協(xié)同背后是張瑞敏長達(dá)十年的無畏顛覆路。在9月19日上午，“協(xié)同共享，共創(chuàng)共贏”人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表題為《人單合一2.0——為創(chuàng)建“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈模式進(jìn)行的探索及實(shí)踐》，慷慨分享了這十年面對的挑戰(zhàn)和心得。張瑞敏特別引用了王安石描述改革的難題時提到的三不足，即“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。

原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在企業(yè)的定位不應(yīng)該是一個獨(dú)立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)。 我們現(xiàn)在提出“按單聚散人”。這個（創(chuàng)造）用戶的目標(biāo)能不能完成？能你就來干，不能就讓別人來干，而用戶目標(biāo)是不動的。 企業(yè)平臺化，即從科層制變化為海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，里面沒有科層，只有三類人，即平臺主、小微主和創(chuàng)客。這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。 職能管控部門顛覆成去兩化，一個是去中心化，一個是去中介化。現(xiàn)在每個人都可以成為中心，一定要和用戶是零距離。最后變成兩個平臺：一個是共享平臺，一個是驅(qū)動平臺。共享平臺的目標(biāo)是“活而不亂”，驅(qū)動平臺的目標(biāo)是“事先算贏”。驅(qū)動平臺對傳統(tǒng)部門的顛覆是，從原來的溫度計(jì)變化溫控器，所有傳統(tǒng)企業(yè)部門只考慮你這個房間溫度是多少，溫度計(jì)只能告訴你現(xiàn)在的情況是什么，但溫控器要求是改變現(xiàn)狀。 現(xiàn)在海爾改成迭代式研發(fā)，完全以用戶增值為前提來開展。這里面最大的區(qū)別是：原來僅僅是依靠自己的資源來做，現(xiàn)在是以用戶增值為中心，靠這些資源夠不夠？不夠，那就要找來可以做到的。 海爾的互聯(lián)工廠就希望它變成自產(chǎn)自銷。這還不是最后的目標(biāo)，最后目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)消合一，就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。為了達(dá)到這個目標(biāo)，要基于共享經(jīng)濟(jì)。共享經(jīng)濟(jì)一定是所有權(quán)向使用權(quán)轉(zhuǎn)移，我不是必須擁有一輛汽車，我擁有一輛汽車的使用權(quán)就可以了。過去，一個商品有沒有價值在于能不能交換，但是現(xiàn)在不交換也有的價值：共享價值。 員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑，（從傳統(tǒng)的）選育用留顛覆成動態(tài)合伙人制，從原來的雇傭者執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者合伙人，原來是被動的現(xiàn)在是主動的。最后實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。 員工創(chuàng)客化最后達(dá)到的目標(biāo)是，“人是目的，不是工具”。這句話是德國的哲學(xué)家康德說的，無論在任何時候，都不能把自己和他人當(dāng)作工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康?。其?shí)馬克思也說過一句話“不是工人使用勞動工具，是勞動工具使用工人。”所有生產(chǎn)線上的工人都是生產(chǎn)線上的附庸。所以說我們顛覆的目標(biāo)就是德魯克所說的“讓每個人成為自己的CEO”。 原來成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉，過去海爾比別的企業(yè)有競爭力的地方在于執(zhí)行力很強(qiáng)，我們一個決定下去一層一層的能夠執(zhí)行到位。但是今天要的不是執(zhí)行力文化，而是創(chuàng)業(yè)文化。過去我們有200多項(xiàng)流程，流程雖然細(xì)化，但是它是線性管理，它非常固定的，路徑非常固定要求非常固定，現(xiàn)在需要網(wǎng)絡(luò)協(xié)同生態(tài)圈，這叫什么？叫網(wǎng)絡(luò)協(xié)同非線性管理。

美國沃頓商學(xué)院教授馬歇爾·梅耶深度解讀海爾轉(zhuǎn)型：

海爾形成了快速管理創(chuàng)新的能力

Q：海爾轉(zhuǎn)型后涉及眾多產(chǎn)業(yè)，跨度非常大，是否會面臨以往多元化擴(kuò)張的挑戰(zhàn)？

馬歇爾·梅耶：傳統(tǒng)智慧告訴我們，企業(yè)要發(fā)展多元業(yè)務(wù)，首先應(yīng)了解自己的優(yōu)勢，然后看試圖多元的業(yè)務(wù)和自己的聯(lián)系。但是張瑞敏首席提出了不同的觀點(diǎn)，他不認(rèn)同傳統(tǒng)的智慧，他的理論是，原來擅長做的，可以摒棄，然后開辟一個新領(lǐng)域。世界非常之快，固守原地很可能會被淘汰。海爾小微的確涉及了很多領(lǐng)域，比如水盒子、空氣盒子、金融等，然而海爾轉(zhuǎn)型變革的精髓，不是拓展到不同的產(chǎn)業(yè)，也不是將傳統(tǒng)家電做成智慧家電，真正的精髓在于組織結(jié)構(gòu)的變化。

海爾模式能夠提供一個平臺，使得多方面的業(yè)務(wù)都可以發(fā)展，鼓勵小微鼓勵員工成為創(chuàng)客，與用戶零距離。同時海爾還是有核心關(guān)注點(diǎn)，即提升人的生活質(zhì)量。

Q: 實(shí)體經(jīng)濟(jì)放緩，這給轉(zhuǎn)型中的管理帶來挑戰(zhàn)，如何規(guī)避陷入窘境？

馬歇爾·梅耶：我們并不會重復(fù)08年的金融蕭條。先說個例子，在汽車產(chǎn)業(yè)，消費(fèi)者對于擁有汽車的觀念在轉(zhuǎn)變。 在大量支出用于汽車購置上后，汽車一天的使用時間可能只有5%, 這樣的資本利用沒有效率。

買車就意味著負(fù)債，美國年輕一代不喜歡這種模式，他們喜歡住在密集的大都市，Uber成為汽車的代名詞，大家不需要買一輛車了。這樣的變化意義深遠(yuǎn)，尤其是我們要進(jìn)入無人駕駛的時代。同時，無人駕駛和Uber的結(jié)合，也意味著汽車占地空間的節(jié)省。里夫金也講到，經(jīng)濟(jì)放緩是小趨勢，這樣更大的趨勢是更為重要的。

對于海爾來講，中國隨著住房市場的發(fā)展放緩，家電需求驅(qū)動力從新房裝修轉(zhuǎn)變?yōu)楦聯(lián)Q代，這要求企業(yè)更為注重用戶的需求。在中國，海爾送貨上門服務(wù)，可以獲得終端用戶的信息反饋，并在海爾的平臺上分享。經(jīng)濟(jì)放緩勢必會影響家電銷售，但是通過其他方式可以刺激用戶需求。

Q：你如何看待企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格和轉(zhuǎn)型的關(guān)系？

馬歇爾·梅耶：張瑞敏首席是一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，有智慧和遠(yuǎn)見，我們在美國很少見到這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者。海爾有了30年的歷史。在30年的過程中，海爾有五次重大的轉(zhuǎn)型變化，在同一個領(lǐng)導(dǎo)人之下，經(jīng)歷五次轉(zhuǎn)型實(shí)屬罕見。通常的情況是一家領(lǐng)導(dǎo)人更換之后企業(yè)才能轉(zhuǎn)型。 

同時，海爾自己建立起一種能力，即快速進(jìn)行管理方式創(chuàng)新。這種能力很重要，不僅領(lǐng)導(dǎo)人不斷進(jìn)行創(chuàng)新，也使得組織有了管理創(chuàng)新的能力。 這個能力在海爾會繼續(xù)下去。我和海爾的張瑞敏首席以及其他高管都有過交流，他們都有出眾的管理能力，非常清楚一家公司要持續(xù)生存必須有管理創(chuàng)新的能力。

Q：小微和企業(yè)效率是否有矛盾？從行業(yè)來看，小規(guī)模生產(chǎn)多久可以實(shí)現(xiàn)？

馬歇爾·梅耶：小微的模式在19世紀(jì)末20世紀(jì)初很難想象，現(xiàn)在時代已經(jīng)不同。3D打印技術(shù)發(fā)展，工廠可以越來越小，小微發(fā)展更順應(yīng)趨勢。家電也可以在越來越小的工廠中生產(chǎn)。一方面規(guī)模效應(yīng)可能會減少，但是工廠可以變得更靈活，減少庫存和物流成本。很多家電成本50%甚至三分之二的成本花在了在物流運(yùn)輸，在這樣的趨勢下，小微的模式更為順理成章。

至于小規(guī)模生產(chǎn)多久可以實(shí)現(xiàn)，我也希望知道答案，舉冰箱為例，最貴的部件是壓縮機(jī)，可能在中國生產(chǎn)也可能從意大利進(jìn)口，一些復(fù)雜機(jī)械的生產(chǎn)，還是要靠規(guī)模效應(yīng)。生產(chǎn)還出現(xiàn)模塊化的趨勢。一臺冰箱分幾個模塊，模塊來自不同的地域，最終在國內(nèi)組合。大型工廠，比如在巴西，汽車傳統(tǒng)生產(chǎn)是流水線式裝配，現(xiàn)在的新趨勢就是模塊化，在南美洲尤其如此。

所以大的趨勢是大的組織分解開來變小。不論是社會力量，還是組織結(jié)構(gòu)的力量，都有這個趨勢。這樣小微的模式就變得越來越切實(shí)可行。我記得張首席說過，一個公司要壯大，首先要變小。海爾的做法就是通過變小來壯大。

Q:在一個時代占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過二次創(chuàng)業(yè)繼續(xù)獲得成功么？

馬歇爾·梅耶：我們看到的實(shí)際情況是，公司的生命周期在不斷縮短，我了解到的一項(xiàng)研究收集了美國上市公司的數(shù)據(jù)，結(jié)果顯示， 1975年后公司生命周期縮短。不論是成熟的公司，還是新的公司，都有可能第二年倒閉。為什么在1975年后發(fā)生這樣的變化，研究者發(fā)現(xiàn)，這可能和股東權(quán)益變化有關(guān)。這之后股東擁有越來越多的話語權(quán)，他們希望公司創(chuàng)造利潤獲得回報(bào)。公司服務(wù)對象漸漸不再只是顧客或者社會，而是股東了。

美國呈現(xiàn)的趨勢是很多公司合并變成大企業(yè)，以削減成本。但是與此同時，創(chuàng)新能力減弱了。海爾的做法是把這放在公司內(nèi)部進(jìn)行，在公司內(nèi)部進(jìn)行小單位化，適者生存互相競爭，創(chuàng)造利潤，部分利潤分配給小微企業(yè)，部分分配給股東。這沒有先例，但這就是管理創(chuàng)新，不能模仿別人。沒有先例是不是能做成呢，我借用一句話，之前沒有先例的事，就是必須要做的事。