關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，王冠雄用柳傳志先生所用的詞匯“拐大彎”來(lái)形容。他把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代比喻成一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的彎道，認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑無(wú)非兩種——U型轉(zhuǎn)彎或L型轉(zhuǎn)彎。當(dāng)企業(yè)開(kāi)始呈現(xiàn)下滑的頹勢(shì)，若是拐得好，甩尾漂移一下子就追上去了，成為一個(gè)上揚(yáng)的曲線；若是拐得不好，就直接掉下懸崖——翻車了。不轉(zhuǎn)型等死，瞎轉(zhuǎn)型找死。
那么傳統(tǒng)企業(yè)究竟該怎么做，才能轉(zhuǎn)出漂亮的U型轉(zhuǎn)彎呢？王冠雄給出了這樣的觀點(diǎn)：“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，開(kāi)始呈現(xiàn)出一個(gè)至關(guān)重要的特征：重。‘重’包括四個(gè)層面的含義：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重度融合、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上的重度垂直、組織文化上的重度競(jìng)爭(zhēng)、重度連接和重度勢(shì)能。”而近些年在轉(zhuǎn)型上頗有成效的傳統(tǒng)企業(yè)，無(wú)疑都遵循了互聯(lián)網(wǎng)的“重度”特征，并將之運(yùn)用到了自己的商業(yè)模式中。
針對(duì)當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)的“重度”現(xiàn)象，王冠雄還為企業(yè)轉(zhuǎn)型提出了一劑良方，就是“重創(chuàng)新”的方法。他認(rèn)為企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，做到“重創(chuàng)新”必須立足于三個(gè)依據(jù)：第一，立足行業(yè)屬性轉(zhuǎn)型；第二，根據(jù)商業(yè)鏈條的邏輯去轉(zhuǎn)型；第三，根據(jù)企業(yè)自身DNA去轉(zhuǎn)型。
海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?jīng)在接受訪談的時(shí)候表示：“沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)不經(jīng)過(guò)折騰就能成功。”王冠雄認(rèn)為海爾“折騰”的一大特點(diǎn)就是“重創(chuàng)新”，即敢于主動(dòng)打破傳統(tǒng)，以自我顛覆的方式適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他結(jié)合海爾的轉(zhuǎn)型之道，做出了詳細(xì)的分析：
1 企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)變重
海爾這兩年連續(xù)裁員，把員工從9萬(wàn)裁到了6萬(wàn)，去掉了將近30%的人，就表現(xiàn)出這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型特點(diǎn)：把公司做小，把生態(tài)做大。海爾的9萬(wàn)人實(shí)際上都可以被視為“創(chuàng)業(yè)者”，由企業(yè)提供獨(dú)立的品牌，按照不同的業(yè)務(wù)單元分成一個(gè)個(gè)單獨(dú)核算的個(gè)體，看似散亂，其實(shí)是一種完美的自然生態(tài)，兼具多樣性和競(jìng)爭(zhēng)性。
同時(shí)，海爾將原本的物流改造成了“車小微”，以APP管理員工，讓“在冊(cè)”員工變成了“在線”員工——他們通過(guò)APP自主進(jìn)入，自主搶單配送。
海爾原本的物流是“高峰期忙死，淡季閑死”，但是薪水卻一直是固定，而社會(huì)上其他小企業(yè)則要花高薪去聘用物流。但是通過(guò)車小微的改造，員工既可以接海爾的訂單，也可以接其他企業(yè)的訂單。企業(yè)的成本降低了，員工掙的錢翻了兩三倍。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)改造企業(yè)內(nèi)部，將呆板的工廠改造為類生態(tài)的環(huán)境。
2 海爾線下用戶的切入變重
車小微不僅改造了海爾內(nèi)部的生態(tài)環(huán)境，更改造了海爾與線下用戶的關(guān)系。
有一個(gè)小故事是這樣的：有個(gè)車小微的司機(jī)去送貨，但是因?yàn)橼s時(shí)間就遺漏了開(kāi)機(jī)驗(yàn)屏的步驟，于是顧客就在APP上給他打了差評(píng)。以往，工作人員接收到顧客的反饋起碼要2~3天，但是這次，這位司機(jī)才剛走到路口，手機(jī)就“叮”的一聲接收到了“差評(píng)”通知。而一個(gè)差評(píng)，意味著APP將在接下去一天停止給你推送訂單。于是這位司機(jī)馬上調(diào)頭返回顧客家里道歉，希望可以恢復(fù)好評(píng)。企業(yè)和用戶的交互更有效率，相對(duì)應(yīng)地，其切入也就隨之變重，用戶黏度自然而然增高。
3 敢于嘗試勢(shì)能營(yíng)銷
很多男性讀者應(yīng)該知道，在京東上有一本非常火爆的筆記本——雷神，其正是海爾旗下的品牌。最初，京東眾籌不贊成以“海爾”這一品牌進(jìn)行眾籌，因?yàn)榇蟊妼?duì)于海爾做筆記本多得是猶豫和懷疑。雷神的組員們聽(tīng)了，心里挺不是滋味，也怕難以和海爾交代。誰(shuí)料海爾卻很積極：“為什么不可以？你們是創(chuàng)客，你要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的規(guī)律去玩，其他的你們都不用擔(dān)心。”于是，筆記本工作組大受激勵(lì)，開(kāi)始討論給這款筆記本的新名字。恰好那段時(shí)間雷神系列電影大獲成功，這款游戲筆記本又是針對(duì)熱衷網(wǎng)絡(luò)游戲男性玩家的，于是取名雷神。推出以后，不僅這款筆記本大獲成功，其背后的海爾品牌也備受肯定。
從海爾的例子可以看出，轉(zhuǎn)型并不是休克式、完全推倒重來(lái)的，而更像服下“互聯(lián)網(wǎng)”這一劑良藥，用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)治理、調(diào)試自己商業(yè)體中的沉疴舊疾。
(原文發(fā)表于“吳曉波頻道”微信公眾號(hào)wuxiaobopd)
