企業(yè)家最常遇到的挑戰(zhàn)是：知易行難。大家都是聰明人，看清道理容易，將道理落地很難。海爾值得關(guān)注之處在于，在兩個大難題上，從“知”上重新拆解，從“行”上步步生根。

這兩個難題是：如何離用戶更近一點，和用戶發(fā)生高頻，而非一次的交易關(guān)系；如何激活內(nèi)部員工，讓他們主動進(jìn)取，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)為用戶，而非為流程服務(wù)。

3月6日晚，我與海爾總裁周云杰先生就這兩點有一個深入交流。當(dāng)日，李克強總理參加了山東代表團(tuán)座談，周云杰向總理介紹了海爾創(chuàng)業(yè)平臺模式?？偫硭拇巫穯査?，還對海爾雙創(chuàng)實踐與創(chuàng)新管理模式給予點贊，在山東團(tuán)的總結(jié)發(fā)言中也提到了海爾。認(rèn)為“海爾在雙創(chuàng)方面走在全國前列；海爾在管理模式方面的創(chuàng)新，很不容易，很值得總結(jié)。”

周云杰消瘦干練，1988年自華中科技大學(xué)畢業(yè)即加入海爾集團(tuán)，從子弟兵逐漸成長，是血統(tǒng)純正的海爾人。我曾擔(dān)心，他對公司情感過深，會欠缺跳出畫面看畫的能力，在交流中發(fā)現(xiàn)，他既能從里向外看，也能從外向里看，清醒而客觀。2016年，海爾全球營業(yè)額預(yù)計超過2000億人民幣，體量如此龐大公司的劇烈轉(zhuǎn)型，已經(jīng)不是大象跳舞，而是大魚要把自己分解為無數(shù)條小魚，這是世界企業(yè)史上前所未有的偉大試驗，作為這場試驗的全程參與者，周的自豪感溢于言表。

關(guān)于海爾人單合一模式、創(chuàng)客、小微，已多有報道，但周云杰先生還是提供了很多有營養(yǎng)的增量信息。

海爾如同飛機在飛行中換零件，如何在長期目標(biāo)與短期績效之間平衡？如果有些關(guān)鍵部門因為業(yè)務(wù)調(diào)整，出現(xiàn)階段性業(yè)績下滑怎么辦？海爾的模式能否在其他制造業(yè)公司復(fù)制，當(dāng)一個公司想復(fù)制時，他可能遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？

這些問題，你都能在訪談中找到答案。

十大核心要點如下：

好多創(chuàng)新，就好比從懸崖上跳下去一樣。你在掉下去之前，能不能組裝好飛機把它飛起來？如果不是的話，一旦跳下去之后，沒有選擇，沒有退路，要么粉身碎骨，要么是重生。

就好像咱們開車，假設(shè)我是司機，我載著你行駛在高速公路上，我自己踩剎車的時候，你肯定晃的非常厲害，但我自己沒有感覺。為什么呢？因為我自己知道要踩剎車了，所以我整個身體為這個剎車做出了所有的適應(yīng)和調(diào)整，但你被動地讓我踩了剎車，你肯定會前仰后合。海爾在這個改革中，相當(dāng)于自己給自己踩剎車、調(diào)整、換道，而不是被市場來調(diào)整。

中國基礎(chǔ)薄弱，不適合推工業(yè)4.0，對這個觀點我不太認(rèn)同。因為制造業(yè)發(fā)展也好，企業(yè)發(fā)展也好，不能以自身現(xiàn)有能力為基礎(chǔ)，一定要看市場，和時代融為一體。

COSMO平臺不是簡單機器換人，也不是簡單的設(shè)備自動化、智能化，而是從用戶端來倒逼企業(yè)系統(tǒng)變革，真正由用戶的需求，來驅(qū)動制造者轉(zhuǎn)型升級。

海爾的創(chuàng)客機制，還有一個很大的不同，永遠(yuǎn)是開放的，永遠(yuǎn)是動態(tài)的，永遠(yuǎn)是大浪淘沙式的，不斷地優(yōu)化。你適應(yīng)他，你就在，你不適應(yīng)他可能就被淘汰，更好的資源會來替代你。不是企業(yè)淘汰你，而是你被更好的資源所替代。

我們開玩笑說，現(xiàn)在說企業(yè)的屬性，有說是民營的，有說是全民所有制。我們說海爾搞的叫創(chuàng)客所有制，就是創(chuàng)客所有，創(chuàng)客為用戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)客來分享價值。

對每一個創(chuàng)客，就是三權(quán)。你要給他用人權(quán)、分配權(quán)、資源調(diào)配權(quán)，資源、用人、分配他擁有了，他就可以創(chuàng)造很多的東西。如果你讓他干成一個事，資源都在你手里的話，你來分配資源，那就不叫創(chuàng)客了。

你只自己在圈里做變革，那肯定不行。企業(yè)從物理學(xué)上角度講叫負(fù)熵，一定要引入負(fù)熵，不引入負(fù)熵的話是不行的。

他（張瑞敏）說，我為什么不批評你，因為在變革過程中，指標(biāo)下降我已經(jīng)想到了，我只是看你在開會過程中，能否不把銷售強調(diào)的理由當(dāng)理由，而是能夠提出你的觀點，知道問題出在哪兒。他要的是更大藍(lán)圖。他說指標(biāo)下降我不責(zé)怪你們，但你們不理解，不能把他轉(zhuǎn)化成真正推進(jìn)，那是我不能容忍的。

大企業(yè)家的格局，是透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不是看數(shù)，而看你背后的問題，你背后路子對的話，就沒有問題，你背后路子不對的話，即便是數(shù)好看，也是曇花一現(xiàn)。

【以下為訪談實錄】

1、企業(yè)發(fā)展應(yīng)自己剎車、調(diào)整，而不是被市場左右

何伊凡：今天您與總理有一個交流，都談到了哪些話題？

周云杰：總理是一個非常懂企業(yè)的人，不管宏觀性分析，還是對未來工作部署。從政府報告里面就可以體現(xiàn)出來，高屋建瓴，又很接地氣。今天在交流的過程中，我談了三個觀點，一是海爾探索的創(chuàng)客所有制，如何激發(fā)了組織和企業(yè)活力，釋放新的動力，支持海爾的成長。這個過程中總理還打斷我，問海爾為什么會增長這么快？我回答了這個問題。

第二我也談到了海爾的人單合一模式，不僅會成為一種新型管理模式，有很多專家認(rèn)為，很可能成為新型社會模式?？偫碓谶@個過程中問了我人單合一是怎么回事。

何伊凡：把這個事解釋清楚可不太容易。

周云杰：我講了一下這個概念。我還講到人單合一不僅在中國推廣，還會向海外也輸出這個模式，當(dāng)然你知道過去有海外一些公司是GE傳統(tǒng)線性化管理的標(biāo)桿了，來推我們這個模式最開始不是很接受。所以我們有一個新的項目來做這件事，就是FirstBuild，總理還專門問了，F(xiàn)irstBuild是怎么回事。我也跟他說了說，F(xiàn)irstBuild是用戶參與的一個創(chuàng)新項目。

在我匯報之前，總理入場跟我握手，跟我們前排的代表握手。我和他匯報了海爾的這個創(chuàng)客平臺，這就是剛才你要說的第二個話題。我跟他說了說我們海爾的創(chuàng)客平臺，就是把海爾平臺資源開放到全社會，變成一個共享的創(chuàng)業(yè)平臺，總理還問我，那么你們給他提供服務(wù)，你們又得到了什么？

何伊凡：這是個好問題。

周云杰：我告訴總理我們投入了資源，也有投資收益。當(dāng)我說到我們也在全國農(nóng)村建立水站，不僅農(nóng)村農(nóng)民健康飲水問題，同時還給農(nóng)民提供了一個創(chuàng)業(yè)平臺。總理說了一句“好”，你們?yōu)檗r(nóng)民做了一件大好事。總理讓我覺得，真懂企業(yè)，也非常接地氣。

何伊凡：關(guān)于智能制造每年政府工作報告也會提到，您感覺這幾年聽下來，有沒有什么變化?

周云杰：我感覺從政府工作報告就能看到，今年這么大篇幅提到智能制造，一定是這件事已拿到國家戰(zhàn)略高度。而且從工信部領(lǐng)導(dǎo)對智能制造推進(jìn)，以及對海爾COSMO模式重視，由此來看的話，我認(rèn)為已經(jīng)變成了國家戰(zhàn)略。

當(dāng)然他也希望，海爾能把這個模式更好總結(jié)提煉，不僅僅是變成海爾自身一個模式，能夠變成一個成熟模式對外輸出，幫助中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。青島市委市政府也推進(jìn)這個事，把這個模式在青島市的企業(yè)來推廣復(fù)制，會取得更比較好的效果。

何伊凡：我記得張瑞敏首席最近在一次會議上，開了個玩笑，說有位教授，每隔幾年來看看海爾，就是為了看公司倒沒倒。

周云杰：對，他是開玩笑說的。張總也說，好多創(chuàng)新，就好比從懸崖上跳下去一樣。你在掉下去之前，能不能組裝好飛機把它飛起來？如果不是的話，一旦跳下去之后，沒有選擇，沒有退路，要么粉身碎骨，要么是重生。

當(dāng)一個企業(yè)在岸邊，非常安逸，但你可能在后面就會有很大的風(fēng)險。如果享受安逸，短暫比較舒適，但當(dāng)你發(fā)現(xiàn)風(fēng)險時，就已經(jīng)來不及了。我們愿意選擇坐船到對岸去，可能過程中可能不舒服，可能暈船，可能嘔吐，但你畢竟走向了一個對岸。我認(rèn)為這是很多企業(yè)運營過程中，不知不覺走向了衰退。

張總是一個非常有前瞻性、非常有視野、非常有夢想的一個企業(yè)家，他從創(chuàng)業(yè)之初就想把海爾打造成一個讓人尊重的誠信企業(yè)。他經(jīng)過這么多年自身的管理實踐，自己也學(xué)習(xí)了很多，借鑒了很多，形成了他獨特的管理思想、管理模式，對海爾的戰(zhàn)略而言，起了很大作用。

我相信每一個海爾員工，包括我本人都是這種管理思想受益者，我們其實也參與在這件偉大管理實踐里，我們非常自豪，在其中有很多付出與努力，甚至不被別人理解，這種心酸只有我們自己知道。

何伊凡：舉一個讓您感覺心酸的例子？

周云杰：比如說，在創(chuàng)業(yè)過程中，我那時畢業(yè)才沒有幾年，在銷售系統(tǒng)里面負(fù)責(zé)銷售，是一個輸出者，要管著廣告，管著營銷。那時候海爾集團(tuán)成立不久，1991年我們從冰箱廠又兼并了冷柜廠和空調(diào)廠，組建了海爾集團(tuán)，到1993年，集團(tuán)要建一個海爾工業(yè)園，那也是當(dāng)時全國第一個家電工業(yè)園。當(dāng)時你看外界也有很多不同的聲音，關(guān)于多元化和專業(yè)化的分工之類的，但張總當(dāng)時規(guī)劃了一個藍(lán)圖，我記得非常清楚，海爾那時規(guī)劃是6個廠房，每個廠房寫了一個字，一共是“海爾集團(tuán)公司”。規(guī)劃了6個廠房，6個廠房我問張總說這是干什么的，他說老實講，這6個廠房都干什么，還沒有完全考慮好。

那個時候外界都質(zhì)疑，海爾從一個冰箱企業(yè)做多元化能不能做成。1993年銀行利率又開始調(diào)整，工業(yè)園剛開始動，給企業(yè)帶來了很大難度。那個時候張總做出決策說，壓縮所有費用，我在銷售這邊能感覺到，那一年基本上沒有做廣告，把廣告費都壓縮，全力以赴來支持工業(yè)園建設(shè)。

何伊凡：作為一個白電公司不投廣告那可真是壓力很大。

周云杰：當(dāng)然，壓力很大，我們通過自己控制費用，控制投入，后來也有很好地機會，在1993年11月，青島海爾在上海上市，融了4個多億資金，才開始把海爾工業(yè)園建起來，這是非常不容易的事情。

在走出去過程中也有很多人質(zhì)疑我們，其中有一篇文章題目寫的非常明確，就叫《提醒張瑞敏》。那篇文章說別人都到中國來建廠，海爾為什么選擇跑到美國建廠，人工成本又很高。但我們非常幸運的是，他文章里面質(zhì)疑的所有的環(huán)節(jié)，基本我們在沙盤推演過程中都已經(jīng)考慮了。這一點，也是張總非常堅持的，就是除非不做名牌，你要把海爾變成世界名牌的話，必須要走出去，而且一定要到發(fā)達(dá)國家去。所以我覺得很多方面，包括這次搞網(wǎng)絡(luò)化，也是這樣。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是在企業(yè)非常成功的時候，打破了企業(yè)組織，要去中間層、去中心化，也是好好的折騰干嗎呢？我就一直在想這個道理，就是張總能在自己成功的時候來否定自己，來顛覆自己，這是一種什么樣的能量？讓他做出這個決策。

我后來想了這么一個道理，就好像咱們開車，假設(shè)我是司機，我載著你行駛在高速公路上，我自己踩剎車的時候，你肯定晃的非常厲害，但是我自己沒有感覺。為什么呢？因為我自己知道，我要踩剎車了，所以我整個身體為這個剎車做出了所有的適應(yīng)和調(diào)整，但是你被動地讓我踩了剎車，你肯定會前仰后合。

海爾在這個改革中，相當(dāng)于做了什么動作呢?他在企業(yè)發(fā)展過程，是自己給自己踩剎車、調(diào)整、換道，而不是被市場來調(diào)整。如果被市場調(diào)整的時候，市場覺得你不行的時候，再調(diào)整就非常被動。

2、企業(yè)發(fā)展不能以自身現(xiàn)有能力為基礎(chǔ)，一定要看市場，和時代融為一體

何伊凡：智能制造是制造業(yè)中的一個全球性話題，在中國討論這一話題的特殊性在哪里？

周云杰：智能制造現(xiàn)在在全球，做的比較有代表性的，中國以外，一個是德國，提出了工業(yè)4.0，這個是以西門子為載體來做的。德國的工業(yè)基礎(chǔ)比較好，工匠精神很大一部分也是來源于德國制造，德國工業(yè)4.0，思路更多是以工業(yè)化來推進(jìn)技術(shù)化，很好地結(jié)合德國的國情。

美國信息化走在世界的前列，那么多大互聯(lián)網(wǎng)公司都是在美國，所以美國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，更多體現(xiàn)是用信息化推動工業(yè)化。但中國的國情呢，既不同于美國，也不同于德國，因為中國制造業(yè)是改革開放以來才成長和成熟起來的。基礎(chǔ)相對薄弱，而且制造能力、制造水平、管理水平參差不齊?，F(xiàn)在看中國的制造業(yè)，可能同時還有1.0、有2.0，以及3.0時代。

何伊凡：即使在白電這個行業(yè)中差別也是有的？

周云杰：當(dāng)然有差別，也有人提出一個觀點說，中國基礎(chǔ)薄弱，不適合推工業(yè)4.0，對這個觀點我不太認(rèn)同。因為制造業(yè)發(fā)展也好，企業(yè)發(fā)展也好，不能以自身現(xiàn)有能力為基礎(chǔ)，一定要看市場，和時代融為一體。所以張總提出沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，就是這個道理。你如果不適合把握這個節(jié)拍的話，一定會被淘汰的。盡管你現(xiàn)在說底子差、薄弱，還必須要走在前列，否則你沒有競爭機會，這是一個原因。

第二就是說，過去沒有互聯(lián)網(wǎng)，你可能需要亦步亦趨去學(xué)習(xí)、效仿，有了互聯(lián)網(wǎng)之后，完全可以縮短差距。不管直道還是彎道，要超車都很難，你要真不能超他，干嗎？換道，而互聯(lián)網(wǎng)就是近道，所以借這個機會，中國的制造業(yè)，能擁抱互聯(lián)網(wǎng)的話完全可以做到縮短過去的差距。

何伊凡：海爾有兩個概念，一個叫換道，一個叫套圈。

周云杰：套圈前提是你要成為第一，你不成為第一怎么套圈呢？所謂套圈是第一名套第二名多遠(yuǎn)嘛。所以你首先要成為第一，規(guī)劃好路，再去這么去做。中國現(xiàn)在因為工信部牽頭做“中國制造2025”的戰(zhàn)略，我相信也會結(jié)合中國國情，有中國特色，以海爾實踐來講，我們做了一個cosmo平臺，不是簡單機器換人，也不是簡單的設(shè)備自動化、智能化，而是從用戶端來倒逼企業(yè)系統(tǒng)變革，真正由用戶的需求，來驅(qū)動制造者轉(zhuǎn)型升級。

也就是說，可能是自動化、智能化解決了高效率的問題，但我們這種模式，解決的是高精度問題，把消費者變成產(chǎn)銷者，他可以參與產(chǎn)品設(shè)計，也可以參與訂單全流程，把資源方給聯(lián)合起來，形成了三個方面的市場：即企業(yè)和資源、資源和用戶、用戶和企業(yè)，真正形成了一個開放的生態(tài)系統(tǒng)。

凱倫·凱利講過一句話，說企業(yè)終將滅亡，但城市永遠(yuǎn)不朽。為什么呢？因為城市是一個生態(tài)，可以生生不息，我們COSMO這個平臺，真正變成這么一個開放的生態(tài)，我相信這種探索，不僅是海爾，也可以成為中國智造的一個樣本。

何伊凡：因此智能制造不僅僅是從生產(chǎn)這一端來考慮，而且更重要的是從用戶這一端來考慮。這對制造業(yè)是一個非常大的改變。過去的中國制造只有一個顧客的概念，沒有用戶的概念。一次性的購買，再找你就是售后了。

周云杰：對，再找你就是售后了，沒事不找你。我們所謂的用戶，是把交易變成和用戶接觸的開始，我們希望能發(fā)現(xiàn)他的終身價值。在使用之前，就能和我們交互起來，變成和我們?nèi)跒橐惑w。

盡管家電確實不是一個高頻交互的產(chǎn)品，但我們一直在想，把白電變成一個網(wǎng)器，通過網(wǎng)絡(luò)，用戶也可以在上面交互。比如我們現(xiàn)在做的，智能烤箱，星廚的冰箱，包括手持洗衣機，包括自清潔空調(diào)等，也有很多交互概念，用戶買到可能不是一個冰箱了，而是一個可以針對食品儲存的解決方案，買到的也不是一個烤箱，而是一個美食的解決方案，這樣交互頻次就慢慢提高了，家電概念也慢慢打開了。

今天總理在總結(jié)時說到：海爾如果現(xiàn)在只做冰箱，可能也未必有這么大增長，可能現(xiàn)在也不是那個概念。我們現(xiàn)在從電器變成網(wǎng)器，慢慢積累，經(jīng)驗還是有的，就這樣慢慢就打開了。

何伊凡：您剛才說的有一點特別重要，本來家電是低頻剛需的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品很難和用戶來互動，那海爾是通過哪些方式提高用戶互動的頻率，剛才您舉了一個例子，就是互聯(lián)網(wǎng)化。

周云杰：比如說像烤箱，連著什么呢？有美食家，有烹飪學(xué)校，有提供烹飪方案的，還有食材的供應(yīng)商，還有用戶。他們在上面交互話題就完全就不一樣了。蛋糕怎么做？什么配方，什么口味？可以做出很多來，這樣話題就不一樣了。有的孩子做了創(chuàng)意也在上面分享。

何伊凡：其實很多制造企業(yè)都曾經(jīng)這么想過，就是離用戶更近一點，但這并不容易，為什么海爾能做到？把這事兒想明白很容易，但做到太難了，對制造企業(yè)真的太難了。

周云杰：所以有的人打比方說，想到的人像老鼠一樣多，做到的人像貓一樣少，能做好的人可能像熊貓一樣少，就是這個道理。因為確實做任何的事情，大家憑想象憑感覺是不夠的，你要扎扎實實去真抓實干，總理的報告里面也談到了，要真抓實干，要有拼搏的精神，要有付出，但要做好的話，一定要有差異化，要有創(chuàng)新化。

因為大家都夢想成功，就像創(chuàng)業(yè)似的，有一個統(tǒng)計數(shù)字說從天使到A輪大概成功率也就是10%，從A輪走到B輪大概也是10%，從B輪真的能走到IPO可能也是10%，這三個10%一乘就是千分之一。你如何能做到這個千里挑一，萬里挑一，光靠努力是不夠的，必須有差異化。海爾能夠在管理模式上不斷去創(chuàng)新，也是自身能夠立足的重要原因。

3、海爾的創(chuàng)客機制是大浪淘沙的，不是企業(yè)淘汰你，而是你被更好的資源所替代

何伊凡：剛才您說了一個很大的難題，就是原來的制造業(yè)，都是這個現(xiàn)象，即使像GE這樣標(biāo)桿性的公司，很多公司都是這個現(xiàn)象?，F(xiàn)在我們推人單合一也好，對管理架構(gòu)，包括生產(chǎn)結(jié)構(gòu)總體的一個調(diào)整，這種轉(zhuǎn)向是很難的，就是海爾自己轉(zhuǎn)都很難，因此這種模式可復(fù)制性強嗎？

周云杰：從我們?nèi)藛魏弦坏哪Ｊ絹砜?，我覺得具有可復(fù)制性，因為他的規(guī)律，他的底層的邏輯，有很大商業(yè)價值。我們企業(yè)在海外復(fù)制過程中，文化背景完全不一樣，特別是在GE這種現(xiàn)行管理比較強情況下，我們都可以去輸出，并產(chǎn)生成效。

何伊凡：當(dāng)一個制造業(yè)公司，他要采用這種人單合一的模式，他可能遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么，是來自文化上的，還是組織架構(gòu)上的？

周云杰：有三個層面要解決的。首先是觀念，觀念上一定要接受這個市場驅(qū)動，接受領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)，而是服務(wù)者，這個是一定要轉(zhuǎn)變的。如果還是以領(lǐng)導(dǎo)作為中心，表面說用戶是上帝，所有的指揮權(quán)，資源的分配，還是在領(lǐng)導(dǎo)手里頭，這個是行不通，這是第一。

第二個就是在企業(yè)組織。組織不能再是層級式的，不能變成執(zhí)行者式的，一定要變成把企業(yè)組織打碎，變成一個個結(jié)點，從過去串聯(lián)組織，變成并聯(lián)組織，這是必須要做的，如果不并聯(lián)的話就與互聯(lián)網(wǎng)格格不入。

第三個就是在機制上，一定要讓市場和用戶決定每一個人的收益，不能靠職務(wù)，也不能靠領(lǐng)導(dǎo)分配。從企業(yè)為中心真正變成用戶中心，這三個條件都能解決好的話，我認(rèn)為推廣人單合一模式是完全可行的。

何伊凡：海爾的創(chuàng)客化，和人單合一的模式之間的關(guān)系是什么？

周云杰：創(chuàng)客化實際上是要把員工作為創(chuàng)造價值的主體，其實每一個人，哪怕是再基層的員工，他都有夢想，都有實現(xiàn)自己價值的愿望?？档抡f過一句話，人是目的而不是工具。所以人單合一模式和我們這個全員創(chuàng)客機制，就是體現(xiàn)以人為主體，把每個人變成一個創(chuàng)造價值的中心。給人足夠的尊重，給每一個創(chuàng)客足夠的尊嚴(yán)，他們可以在這個創(chuàng)客平臺上，發(fā)揮他們的想象力，創(chuàng)造出他們的價值。大家比較熟悉的雷神筆記本，這是三個80后的小孩搞得，現(xiàn)在已經(jīng)到C輪了，自己提出來創(chuàng)業(yè)，自己和用戶交互，把粉絲變成設(shè)計師。

像我們海爾家居，原來在海爾的大旗之下，發(fā)展那么多年沒有發(fā)展起來，后來用這種創(chuàng)客機制，海爾把股份讓出來，變成小股，讓創(chuàng)客持有股份，他們?nèi)フ腺Y源，也發(fā)展的非常好。而且在這個平臺里，他們又孵化出一個有住。你看現(xiàn)在海爾家居，兩年多以前，剝離出來的時候他是9個億的估值，現(xiàn)在已經(jīng)到了28個億了，他們孵化出的有住，估值也8個億了。我們真正地感受到，每個人都有非常大的向上空間，有非常大的創(chuàng)造力，關(guān)鍵是企業(yè)給他什么樣的機制。

何伊凡：怎樣能有好機制把他釋放出來。

周云杰：對，把他釋放出來。海爾的創(chuàng)客機制，還有一個很大的不同，永遠(yuǎn)是開放的，永遠(yuǎn)是動態(tài)的，永遠(yuǎn)是大浪淘沙式的，不斷地優(yōu)化。你適應(yīng)他，你就在，你不適應(yīng)他，可能就被淘汰，更好的資源會來替代你。不是企業(yè)淘汰你，而是你被更好的資源所替代。所以海爾的創(chuàng)客，并不是把我們現(xiàn)有人員，每一個人都培養(yǎng)成創(chuàng)客，但我希望他們每個人都成為創(chuàng)客。

何伊凡：這個邏輯很重要。

周云杰：要把每一個或者全球上的具有創(chuàng)客能力的人，都變成我們的員工。不管在冊還是在線，我們這個平臺就是一個追求創(chuàng)業(yè)的樂土，有聰明大腦，有想象力的人，都可以在我們平臺上創(chuàng)業(yè)。為什么愿意來呢，因為你到我平臺上來，有現(xiàn)成的資源，比你創(chuàng)業(yè)的成本低，比你創(chuàng)業(yè)的成功率高，你可以利用的資源也多。所以我們的平臺越聚越大，前幾年還在打基礎(chǔ)，我相信未來這部分一定會發(fā)揮出更大的價值。

何伊凡：這里面會涉及到一個平臺與創(chuàng)客之間權(quán)責(zé)利的問題。

周云杰：對，對每一個創(chuàng)客，就是三權(quán)。你要給他用人權(quán)、分配權(quán)、資源調(diào)配權(quán)，資源、用人、分配他擁有了，他就可以創(chuàng)造很多的東西。如果你讓他干成一個事，資源都在你手里的話，你來分配資源，那就不叫創(chuàng)客了。

何伊凡：2013年前后，中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)興起了一股內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)受互聯(lián)網(wǎng)沖擊比較大，有時候大家就亂了陣腳了，這時候就要釋放員工勢能，大家搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司平臺化，很多公司也都在這么喊。但大多數(shù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，其實是偽創(chuàng)業(yè)，沒有真正把員工活力激發(fā)出來。但海爾創(chuàng)客是真正的創(chuàng)客，我看海爾也不怎么提內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這個口號，就是提創(chuàng)客，您是怎么理解這個問題？

周云杰：其實所謂創(chuàng)業(yè)，我們一開始做的時候，就沒有割裂成內(nèi)部和外部，只提供了平臺和土壤，不管是內(nèi)部還是外部，我們都不干預(yù)。外邊的人可以到海爾創(chuàng)業(yè)，海爾的員工也可以出去創(chuàng)業(yè)，我們提供一個平臺，也可以在海爾公司內(nèi)部，在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，都可以。海爾這種開放的思維還是不一樣。

何伊凡：上次我在海爾聽到一個說法，海爾自己不生產(chǎn)一枚雞蛋，但每年實際上控制了全國三分之一的雞蛋產(chǎn)量。

周云杰：對，海爾的產(chǎn)業(yè)金融部分，解決了把養(yǎng)殖戶、養(yǎng)殖設(shè)備提供者、飼料提供者、分銷商變成一條產(chǎn)業(yè)鏈，叫重置戰(zhàn)略。原來賣雞蛋有大年小年嘛，雞蛋一多了賣的好了，第二年養(yǎng)雞的也多了，到第二年就變成不好賣了。

何伊凡：這是農(nóng)業(yè)天然的屬性。

周云杰：過去農(nóng)戶沒有資金，要進(jìn)設(shè)備貸款，也沒有人貸給他，我們讓農(nóng)民按照標(biāo)準(zhǔn)的配方，進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)飼料，我們把銷售商整合，統(tǒng)一買斷。而且設(shè)備提供商通過海爾的平臺，也敢放設(shè)備了，也敢貸款了。整合起來以后呢，現(xiàn)在把雞蛋分門別類，好像已經(jīng)控制了全國三分之一的雞蛋了吧，全國100億枚，在我們產(chǎn)業(yè)鏈大概30億枚，大概這個數(shù)。這個雞蛋非常有品質(zhì)，現(xiàn)在做到什么程度呢？高血壓患者應(yīng)該吃什么雞蛋，孕婦應(yīng)該吃什么雞蛋，哺乳期的應(yīng)該吃什么，都分開了。我們產(chǎn)業(yè)金融做得相當(dāng)有特色。

4、變革一定要打倒自己，打掉舊優(yōu)勢，用變革去創(chuàng)造新優(yōu)勢

何伊凡：產(chǎn)業(yè)金融相當(dāng)于扮演了一個杠桿的角色，撬動很大的產(chǎn)業(yè)。在海爾整個盤子當(dāng)中，產(chǎn)業(yè)金融和創(chuàng)客的關(guān)系是什么？

周云杰：產(chǎn)業(yè)金融本身，也是按照創(chuàng)客化思維來做的。它就是利用創(chuàng)客機制，在金融領(lǐng)域上創(chuàng)出一條新路。里面既體現(xiàn)了海爾人單合一模式的思路，又結(jié)合了產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和金融的優(yōu)勢。我們做的這個金融不是吃資金的利差，而是重構(gòu)價格鏈，使價格鏈產(chǎn)生了增值，然后再分享價值，帶來產(chǎn)業(yè)整合價值就比較大。

何伊凡：可不可以這么理解？實際上等于創(chuàng)客化是海爾的底層思維？

周云杰：對。

何伊凡：根據(jù)創(chuàng)客化推動整個組織架構(gòu)的變革？

周云杰：對，我們開玩笑說，現(xiàn)在說企業(yè)的屬性，有說是民營的，有說是全民所有制。我們說海爾搞的叫創(chuàng)客所有制，就是企業(yè)創(chuàng)客所有，創(chuàng)客為用戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)客來分享價值。

何伊凡：這是商業(yè)史從來沒有出現(xiàn)過的一種公司架構(gòu)，對吧？

周云杰：應(yīng)該說是。

何伊凡：有這樣的參照嗎？

周云杰：沒有這樣的參照，這確實是，不管這個提法，還是我們的做法，我覺得都是沒有先例的。海爾現(xiàn)在探索的是管理無人區(qū)。

何伊凡：假如說某傳統(tǒng)大公司創(chuàng)始人，現(xiàn)在向海爾取經(jīng)，自己也要創(chuàng)客化，看海爾搞得很好。您會給他什么建議？

周云杰：其實最需要注意的，我認(rèn)為你要做預(yù)案，你能不能真正地開放，而不是封閉。

你要只自己在圈里做變革，那肯定不行。企業(yè)從物理學(xué)上角度講叫負(fù)熵，一定要引入負(fù)熵，不引入負(fù)熵的話是不行的。

如果有人問我，我一定會告訴他這個建議：開放。

第二，一定要把企業(yè)的組織和互聯(lián)網(wǎng)融為一體，不能變成一個串聯(lián)，一層層傳遞，要變成并聯(lián)，不并聯(lián)也不行。

另外我剛才也談到的，驅(qū)動機制，不要老想我是領(lǐng)導(dǎo)來決定你能不能升遷，決定你拿多少錢，如果這樣做的話，因為你把這個權(quán)力放棄了以后，領(lǐng)導(dǎo)會有失落感的。

但是你放遠(yuǎn)了看。權(quán)威是被消解了，你會享受更大的成功。我相信張總是有大視野的企業(yè)家，他看到的是一片像熱帶雨林，一個大的生態(tài)系統(tǒng)，在生生不息，他能做到群龍無首那種境界，人都是這樣，我想這是張總說的管理最高境界。

何伊凡：你剛才提了三個建議值十個億。第一點尤為重要，為什么很多人搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)搞不起來？老想盤活存量，不想做增量的事。海爾是什么時間，對這個事算是想得比較明白的？因為這肯定是個摸索的過程，需要不斷地微調(diào)。

周云杰：提出這個事，最早做的是2005年的9月份，到今年來看也11年多了，到今年9月份就應(yīng)該12年。

何伊凡：一個輪回。

周云杰：一個輪回了，張總所以提出了2017年是海爾人單合一模式生根、開花、結(jié)果的元年，還真是一個輪回了。

這個輪回是螺旋式地上升。大概可以把他分成三個階段，回過頭來看這12年，大概各分4年來看。第一個4年，實際上不是完全意義上的4年，也可能4年多一點，也可能不到4年，大概三、四年的時間，剛開始上市，我們有這個意識，很多的專家學(xué)者，抱著好奇心態(tài)來看我們，說海爾搞啥??？搞這么大的，很危險。雖然人家非常善意地提醒你，但是從他們的語氣和眼神里，我看到更多是不信任，不看好。

過了三、四年之后，他們參與了海爾的模式，海爾做出來模樣了，有點成型了，他們覺得海爾做這個事值得繼續(xù)做，這絕對是個好事，但做成的概率不大，這是第二個四年；第三個是最近三、四年。我們開始有更多的效果，看到了好多模式，像雷神、有住、我們的產(chǎn)業(yè)金融，他們深度調(diào)研跟蹤以后，覺得海爾做成的概率比較大，愿意參與到我們的實踐里面來。所以現(xiàn)在到海爾來看的，各國專家大師越來越多，他們也愿意和海爾一塊做案例，很多人認(rèn)為海爾這個模式，不僅會成為商業(yè)模式，而且還會成為社會模式。

何伊凡：這三個階段，您認(rèn)為哪個階段來說最痛苦？是第一個嗎？

周云杰：其實第一個階段，在觀念接受上最痛苦，但最混亂程度，實際上是第二階段，在第二個階段末，第三個階段剛開始。往往做了這么長時間，指標(biāo)上來講，并不是那么立竿見影。沒有結(jié)果驗證，外界質(zhì)疑，我們自己員工本身也在觀察。甚至有人會想，不那么做，我們可能增長地更快。在這時候，張總非常有毅力，就是堅持嘛，在指標(biāo)波動過程中，增長過程中，我們和梁總(梁海山)和譚總(譚麗霞)，各分管一攤，都有規(guī)定指標(biāo)，張總從來沒有因為指標(biāo)的事批評我們。

何伊凡：這很奇怪，因為公司就是要咬指標(biāo)的嘛。

周云杰：對，他能承受這個，他要的是更大藍(lán)圖。他說指標(biāo)下降我不責(zé)怪你們，但你們不理解，不能把他轉(zhuǎn)化成真正推進(jìn)，那是我不能容忍的。張總的堅持非常明確。

所以我覺得這場偉大的變革，是張總思考出來，發(fā)明出來的，也是張總一手在推進(jìn)。客觀講我非常幸運，能參與到這么偉大的一個管理實踐里面去，而且我們真的看到一個很廣闊的空間。

何伊凡：這一點很關(guān)鍵，在變革當(dāng)中，怎么樣能夠不在乎一城一地的得失。就像您剛剛說的指標(biāo)下降了，張總也能承受。那會不會有另外一個問題，既然下降了也能承受，那我制定的指標(biāo)原來的意義又何在？這其實是變革當(dāng)中如何保持效益節(jié)奏的問題。

周云杰：對，并不是說變革就不要指標(biāo)了，這不矛盾，但是變革過程當(dāng)中，剛開始的時候，未必對你的指標(biāo)有那么大的立竿見影（的效果）。

何伊凡：所以這個尺度在哪兒？

周云杰：這個沒尺度，沒有尺度。這就看管理者，或者說張總他自己對這個事的把握。但是張總的過人之處在于，他擁有透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。

不止說現(xiàn)在，1990年、1991年我們搞整合的時候，原來冰箱、洗衣機都是各個部門獨立的，我在冰箱，梁總在空調(diào)，后來一整合，我負(fù)責(zé)銷售。那時候也有五個月指標(biāo)下降，而在我整合之前，海爾歷史上沒有下降，都是高速增長，一整合就連續(xù)下降了，連下五個月。

何伊凡：那你壓力大了。

周云杰：當(dāng)然我壓力大了，壓力大在什么地方？一個是員工，就說周總我們干的好好的，整合完怎么下降了？一下降影響員工的收入。

再有壓力在什么地方呢？這五個月，張總沒有因為這個批評我一次。我當(dāng)時心里想，張總罵我?guī)拙?，我心里還能釋放這個壓力，因為畢竟他批評我嘛，可張總自始至終就沒有批評我一句，你說我心里壓力多大？張總呢，晚上也參加過我跟全國各地開的電話會，只是聽銷售人員怎么講，我怎么講。

后來在一次和張總出差過程當(dāng)中，張總說我為什么不批評你?我說我不知道，我覺得這個壓力太大了，他說因為在變革過程中，下降我已經(jīng)想到了，我只是看你在開會過程中，能否不把他們強調(diào)的理由當(dāng)理由，而是能夠提出你的觀點，知道問題出在哪兒。當(dāng)時他聽了之后，覺得我的大方向沒有偏離，因此我就主動去變革，主動去解決這個問題，他說我就沒有必要批評你。

何伊凡：這個很高明。

周云杰：對，當(dāng)時我壓力實在非常大。所以你說張總對指標(biāo)是怎么把握，我也不知道怎么把握的，他為什么五個月下降都沒批評？我也不知道，但后來我知道，他是透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不是看數(shù)，而看你背后的問題，你背后路子對的話，就沒有問題，你背后路子不對的話，即便是數(shù)好看，也是曇花一現(xiàn)。

何伊凡：這就是大企業(yè)家的格局，這種時候拼的是公司能做多大，而不是拼今年能賺多少錢。但成果最終需要一個階段性檢驗，我上次聽您發(fā)言，今年的數(shù)據(jù)還是蠻漂亮的，我們業(yè)績，特別是利潤率有一個比較明顯的增長，但其實整個白電這兩年的市場壓力還是比較大，在這種情況下，你覺得海爾算不算是逆勢增長？

周云杰：對比行業(yè)增長水平來看，也還不錯，當(dāng)然海爾追求的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。我們追求的是怎么在行業(yè)里能夠獨樹一幟，能夠獨辟蹊徑，能夠真正成為一個行業(yè)的引領(lǐng)者。

何伊凡：您有沒有想過這樣一個問題，海爾的變革是在全球同等規(guī)模的公司當(dāng)中前所未有的。像GE也好，西門子也好，或者其他工業(yè)巨頭也好，他們有非常好的管理基礎(chǔ)，他們有世界上第一流的管理人才，他們也有全球的視野。為什么類似海爾這種變革，就不能夠發(fā)生在這種大公司里？

周云杰：這個問題太深奧了，很難回答，但我可以舉個例子。大家看柯達(dá)，出問題了，但是你倒回來看，柯達(dá)是第一個發(fā)明數(shù)碼相機技術(shù)的。

何伊凡：都能看明白方向，就是愣轉(zhuǎn)不過去。

周云杰：為什么不轉(zhuǎn)？因為他在傳統(tǒng)膠卷領(lǐng)域的優(yōu)勢太大了。他的優(yōu)勢大到什么程度？大到他不愿意放棄，不愿意變革，因為他變革一定會打倒自己。

所以我剛才說張總厲害在這里，愿意自己給自己踩剎車，他知道這種變革會打掉自己的舊優(yōu)勢，但他會用這種變革去創(chuàng)造新優(yōu)勢。你想想，哪個企業(yè)愿意，拿個人吧，愿意拿起手術(shù)刀給自己動手術(shù)？不大容易。

何伊凡：我們回到一個非常根本的問題，您覺得現(xiàn)在應(yīng)該怎么定義海爾？我覺得現(xiàn)在好像也不是一家白電公司，也不是一個制造公司，也不是一家投資公司，那他應(yīng)該是個什么呢？

周云杰：這么說，對內(nèi)來說，海爾不是出產(chǎn)品的，而是出創(chuàng)客的，也就是說從這個角度來講，海爾是個創(chuàng)客平臺；對外來講，海爾不是一個企業(yè)帝國，而是一個生態(tài)，從這個角度來講，海爾是一個生態(tài)企業(yè)。

何伊凡：傳統(tǒng)公司怎么管理，都有成熟的套路，但是對于海爾這種生態(tài)型的公司，或者說創(chuàng)造型的公司，內(nèi)部還有OKR或者是有KPI嗎？

周云杰：海爾現(xiàn)在做的，每個人考核兩個緯度了，一個緯度是企業(yè)的財務(wù)怎么樣，要看。最主要關(guān)注你的縱軸，縱軸就是你的戰(zhàn)略，和給用戶創(chuàng)造的價值。你只要給用戶創(chuàng)造價值的方向?qū)Γ氵@個橫軸數(shù)自然就反映過來了，我們現(xiàn)在基本用兩維點陣的方式，來評價每一個崗位。

何伊凡：這種兩維點陣的方式也是海爾自己的發(fā)明嗎？我之前沒有看過公司用這種指標(biāo)。

周云杰：對，我們摸索這個過程也走了彎路。一開始，就是把兩維割裂開來，縱是縱橫是橫，有的時候為了簡單化，把橫替代縱，橫軸指標(biāo)好，縱軸就好，經(jīng)過這幾段磨合，基本上能咬合到一塊了。這也是需要一個過程的。

何伊凡：這里面的緯度多嗎？

周云杰：緯度不太多，主要是從用戶價值角度考慮，橫軸反映財務(wù)指標(biāo)，但每一個崗位，每一個時期是動態(tài)的。

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