2015年達(dá)沃斯論壇上，克強(qiáng)總理講到，“面對(duì)多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，我們主張要大力推動(dòng)開放創(chuàng)新，也就是說，要激發(fā)開放創(chuàng)新的活力。”總理所說的開放創(chuàng)新可謂是宏觀層面上國(guó)家之間的開放與合作。

進(jìn)一步說，國(guó)家之間的開放合作終究是要落實(shí)到企業(yè)這個(gè)市場(chǎng)主體上，因此，企業(yè)是如何進(jìn)行更好地進(jìn)行創(chuàng)新就是一個(gè)關(guān)鍵的問題。因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)僅僅依靠?jī)?nèi)部的資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新活動(dòng)，已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場(chǎng)需求以及日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。于是，“開放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式。

具體來說，企業(yè)把外部創(chuàng)意和外部市場(chǎng)化渠道的作用，上升到和封閉式創(chuàng)新模式下的內(nèi)部創(chuàng)意以及內(nèi)部市場(chǎng)化渠道同樣重要的地位，均衡協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的資源進(jìn)行創(chuàng)新，不僅僅把創(chuàng)新的目標(biāo)寄托在傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上，還積極尋找外部的合資、技術(shù)特許、委外研究、技術(shù)合伙、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者風(fēng)險(xiǎn)投資等合適的商業(yè)模式來盡快地把創(chuàng)新思想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)產(chǎn)品與利潤(rùn)。

從“由內(nèi)到外”到“由外到內(nèi)”，開放式創(chuàng)新的理念和實(shí)踐正在得到不斷的發(fā)展和豐富。本文通過八個(gè)案例，具體分析開放式創(chuàng)新的類型有哪些，又有哪些部分是值得我們所借鑒的。

一、 英特爾：應(yīng)用外部資源

英特爾開放式創(chuàng)新的方法，是在創(chuàng)新過程中應(yīng)用外部資源。英特爾的研發(fā)戰(zhàn)略由四項(xiàng)構(gòu)成：大學(xué)研究贊助、大學(xué)周邊的開放式合作研究實(shí)驗(yàn)室、公司內(nèi)部研究項(xiàng)目以及公司收購(gòu)。

上圖描繪了英特爾的探索性研究方法。整個(gè)流程始于掃描環(huán)境和有潛力的研究領(lǐng)域。有意向的研究項(xiàng)目通過贊助、實(shí)驗(yàn)室研究、內(nèi)部研究或者英特爾投資發(fā)起，直到能夠看清成果時(shí)再做出是否將這項(xiàng)產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化的決策。

英特爾贊助了五百多家大學(xué)，并且將其開放性合作實(shí)驗(yàn)室布局在相關(guān)領(lǐng)域領(lǐng)的大學(xué)周圍。這樣的實(shí)驗(yàn)室一般有20個(gè)英特爾的研究人員和20個(gè)來自大學(xué)的研究員。盡管這種實(shí)驗(yàn)室是英特爾所有的，但是研究的環(huán)境相當(dāng)開放，并且部分項(xiàng)目是公開的。英特爾更加重從大環(huán)境中快速學(xué)習(xí)，獲得大量的新想法并獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)。當(dāng)然它也有自己的內(nèi)部研究活動(dòng)來獲得有前景的發(fā)明。英特爾鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)室從英特爾內(nèi)部和各個(gè)業(yè)務(wù)單位角度出發(fā)提出有價(jià)值的創(chuàng)意。英特爾公司每?jī)赡昃蜁?huì)更新一次研究開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此來保護(hù)未來的發(fā)展。此外，實(shí)驗(yàn)室中基本一半的研究員都是學(xué)生。

英特爾在過去十年內(nèi)大幅增加研發(fā)投入，每年發(fā)布的專利都在增長(zhǎng)，2005年，英特爾在全世界獲得的專利數(shù)量大約為5000項(xiàng)。這表明，英特爾的探索性研究戰(zhàn)略取得了成功。

二、思科：并購(gòu)實(shí)現(xiàn)整合

思科的創(chuàng)新策略是內(nèi)部開發(fā)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購(gòu)相結(jié)合。在創(chuàng)新型企業(yè)中，它是活躍的收購(gòu)者和投資者。1993年以來，共收購(gòu)了108家公司，30%的收入來自收購(gòu)和開發(fā)活動(dòng)。另外一個(gè)重要戰(zhàn)略就是合作。在上個(gè)世紀(jì)八、九十年代，它的收購(gòu)和合作策略在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中比較獨(dú)特，這一戰(zhàn)略使它更快地獲得了新技術(shù)和新解決方案。

一家公司大到一定程度后，如果一些員工有好的想法，會(huì)發(fā)現(xiàn)在在公司里推動(dòng)它的阻力也很大。于是，很多員工一旦有了好的想法，就傾向于出去創(chuàng)業(yè)。對(duì)于這種人才的流失和再利用，思科的辦法值得很多公司借鑒：如果公司有人愿意創(chuàng)業(yè)，公司又覺得他們做的東西是好東西，就自己投資支持他們創(chuàng)業(yè)。這些公司一旦創(chuàng)業(yè)成功，思科有權(quán)優(yōu)先收購(gòu)，如果小公司沒辦好關(guān)門了，思科除了賠上一些風(fēng)險(xiǎn)投資也沒有額外的負(fù)擔(dān)。

思科收購(gòu)是為了獲得稀缺的智力資產(chǎn)，基本上是人力資源。在思科，人們經(jīng)常會(huì)遇見“二進(jìn)宮”甚或“三進(jìn)宮”的同事。為了確保收購(gòu)的成功，思科確定每次收購(gòu)必須達(dá)到的三個(gè)目標(biāo)：?jiǎn)T工保持率、新產(chǎn)品開發(fā)的延續(xù)和投資回報(bào)。

對(duì)于潛在收購(gòu)對(duì)象，思科有特定的篩選標(biāo)準(zhǔn)：近25%的收購(gòu)初始投資都不大，并購(gòu)必須為思科和被收購(gòu)企業(yè)提供短期和長(zhǎng)期的雙贏局面；被收購(gòu)企業(yè)必須與思科擁有共同的愿景和融合，而且其位置要與思科靠近。思科用情景規(guī)劃方法來決定是否收購(gòu)，以及怎樣快速收購(gòu)。

就這樣，思科幾乎所有的生產(chǎn)都采用了外包的形式，并且通過內(nèi)部風(fēng)投扶持創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)的方法，思科基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他重要設(shè)備的技術(shù)。

三、特斯拉：開源與企業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟

特斯拉的成功被業(yè)界歸為是互聯(lián)網(wǎng)思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)“自由、平等、開放、分享”的精神，但他真的就是活雷鋒嗎？

特斯拉開源所有專利的目的就在于——讓更多的人或企業(yè)，在一個(gè)較低門檻上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界電動(dòng)汽車發(fā)展和普及的浪潮當(dāng)中。開放專利表面上看，是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術(shù)的普適性，使得它在未來標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位。 

因此，隱藏這背后的效應(yīng)便是，倘若特斯拉專利開源一旦達(dá)到一定規(guī)模，其技術(shù)盟友成長(zhǎng)到一定體量之時(shí)，他們不得不兼容特斯拉的充電標(biāo)準(zhǔn)。顯然，如果特斯拉建立了一個(gè)以特斯拉技術(shù)為支持的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，那么相信超級(jí)電池工廠的富余產(chǎn)能將會(huì)被特斯拉的盟友所消化，這時(shí)特斯拉不僅是一個(gè)電動(dòng)汽車的制造者，更是上游核心電池資源的掌控者。

2015年1月23日，馬斯克現(xiàn)身底特律北美車展。這一次，馬斯克說到特斯拉真正面對(duì)的敵人，未必是傳統(tǒng)廠商和經(jīng)銷商，而是已經(jīng)習(xí)慣了內(nèi)燃機(jī)車的用戶，以及根植于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的龐大產(chǎn)業(yè)慣性。要打破這個(gè)桎梏，聯(lián)盟是最好的手段。

因此，特斯拉歡迎其他汽車商進(jìn)入電動(dòng)汽車行業(yè)，是想形成一個(gè)“電動(dòng)汽車的矩陣”，而不再單打獨(dú)斗，這樣一來，整體的電動(dòng)汽車行業(yè)就會(huì)有更大的勢(shì)能，在市場(chǎng)培育、政策突破、技術(shù)積累、電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的形成等方面，就會(huì)形成群體的生態(tài)效應(yīng)，增大電動(dòng)汽車體量。

所以，特斯拉需要盟友，而不是敵人。此前特斯拉開放專利，也是出于這一目的。特迷們認(rèn)為，特斯拉有望組建類似Open Handset Alliance的聯(lián)盟機(jī)構(gòu)，當(dāng)初Google三星等公司就是靠這個(gè)聯(lián)盟從蘋果嘴里掏出大部分披薩的。

正如馬斯克所說，電動(dòng)汽車要想成功，需要汽車行業(yè)之外、其他很多領(lǐng)域的技術(shù)，這種整合、創(chuàng)新的能力，特斯拉比其他任何傳統(tǒng)汽車制造商更擅長(zhǎng)。特斯拉是個(gè)很好的例子，告訴我們通過開放與合作的形式，可以獲得一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的發(fā)展，可以建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，從而帶動(dòng)真?zhèn)€電動(dòng)汽車行業(yè)的創(chuàng)新。

四、赫芬頓郵報(bào)：讀者變?yōu)橛浾?/p>

《赫芬頓郵報(bào)》（The Huffington Post）號(hào)稱“互聯(lián)網(wǎng)第一大報(bào)”，2011年2月，美國(guó)在線以3.15億美元收購(gòu)該報(bào)。它是一家新聞與分析網(wǎng)站，創(chuàng)辦于2005年。2011年1月，它的獨(dú)立訪問量是2800萬，接近《紐約時(shí)報(bào)》《國(guó)際先驅(qū)論壇報(bào)》3000萬的獨(dú)立訪問量，這意味著它已經(jīng)躋身主流媒體。2010年它的營(yíng)業(yè)額是3000萬美元，在美國(guó)報(bào)業(yè)都在為廣告跳水、發(fā)行量驟減，以及讀者向網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)新聞遷徙而苦苦掙扎之時(shí)，《赫芬頓郵報(bào)》卻一枝獨(dú)秀。

像特斯拉的開源專利、安卓開源性平臺(tái)一樣，把讀者變成記者，這是赫芬頓成功的法寶。《赫芬頓郵報(bào)》有1萬多名“公民記者”，類似傳統(tǒng)媒體的“通訊員”，每時(shí)每刻都在為它提供報(bào)道。2008年美國(guó)大選，《赫芬頓郵報(bào)》將一個(gè)采訪任務(wù)分給50到100名“公民記者”，每人每天用一個(gè)小時(shí)，就能完成一個(gè)記者兩個(gè)月才能完成的工作量。赫芬頓稱之為“分布式新聞”。“分布式”網(wǎng)羅了大量高質(zhì)量的撰稿人，UGC的能動(dòng)性得到激發(fā)，媒體才能真正活起來。

《赫芬頓郵報(bào)》這種建立在社區(qū)基礎(chǔ)上的內(nèi)容生產(chǎn)的模式，值得從事內(nèi)容生產(chǎn)的公司借鑒。它只有150名帶薪工作人員，但依賴超過3000名投稿者為每一個(gè)可以想到的話題制造內(nèi)容。它有另外12000名“公民記者”，這是它的“眼睛和耳朵”。它的讀者也生產(chǎn)了網(wǎng)站的許多內(nèi)容，每個(gè)月有多達(dá)200萬條投稿。《赫芬頓郵報(bào)》的共同創(chuàng)建人喬納•柏瑞蒂（Jonah Peretti）認(rèn)為新聞模式再也不是一種新聞傳遞的消極關(guān)系，而是“一個(gè)在生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間共享的事業(yè)”。

這種所謂“共享事業(yè)”是個(gè)同心圓模式：內(nèi)核是網(wǎng)站最堅(jiān)定的具有原創(chuàng)能力、質(zhì)量非常高的博客作者；外面一環(huán)是公民記者，散布在美國(guó)各地；而最外的大環(huán)則是讀者，在這個(gè)過程當(dāng)中和網(wǎng)站博主發(fā)生互動(dòng)。這種新的、更開放的新聞模式可以被視為一種“眾包”模式，其中兩個(gè)重要的貢獻(xiàn)群體是博客與公民記者。

總之，開放式平臺(tái)對(duì)于媒體固有的采編形式是一種顛覆，雖然現(xiàn)在一些媒體也在探索UGC信息源的建立，但還比較集中于非嚴(yán)肅新聞，像赫芬頓這樣從靈魂中跳脫還是不能企及的。赫式的開放思維是否中國(guó)媒體煩惱的福音，我們又該如何借鑒，還需要好好斟酌一番，但這種開放式的內(nèi)容生產(chǎn)已經(jīng)是趨勢(shì)了。 

五、海爾：搭建開放創(chuàng)新平臺(tái)

在與阿爾斯蒂尼的對(duì)話中，張瑞敏曾經(jīng)說，“現(xiàn)在，我們變成一種開放式創(chuàng)新，在和用戶交互的過程當(dāng)中，不斷迭代，并把各種資源都整合進(jìn)來。迭代過程是一個(gè)試錯(cuò)的過程，重要的是用戶要參與，如果沒有用戶參與，不管是漸進(jìn)的還是突破性的創(chuàng)新，可能都沒有太大的意義。”

仔細(xì)分析海爾近期的智能家居產(chǎn)品海爾星盒、空氣魔方、無壓縮機(jī)酒柜等，無不是開放式創(chuàng)新的產(chǎn)品。例如，海爾空氣魔方是全球首款可以模塊化組合的智能空氣產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了加濕、除濕、凈化、香薰等多個(gè)模塊的自由組合，為每個(gè)家庭帶來了可定制的專屬“空氣圈”?？諝饽Х降淖钐貏e之處，在于它是海爾基于開放式創(chuàng)新理念研發(fā)成功的一個(gè)智能產(chǎn)品。 

空氣魔方不是企業(yè)基于自身能力在實(shí)驗(yàn)室里規(guī)劃和研發(fā)出來的產(chǎn)品，而是基于海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)組成的來自8個(gè)國(guó)家的內(nèi)外部專家和學(xué)者團(tuán)隊(duì)128人，歷時(shí)6個(gè)月與全球超過980萬不同類型用戶交互意見，利用大數(shù)據(jù)分析，最終篩出81萬粉絲最關(guān)注的122個(gè)具體的產(chǎn)品痛點(diǎn)需求，成為空氣魔方核心功能研發(fā)的初衷。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾的理念便是“世界是我們的研發(fā)中心”，研發(fā)的過程要讓用戶參與進(jìn)來，也要讓全球創(chuàng)新者參與進(jìn)來。基于此，海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)于2013年10月正式上線，2014年6月進(jìn)行了改版升級(jí)，新增的海爾生活創(chuàng)意社區(qū)也將成為用戶全流程參與研發(fā)設(shè)計(jì)的線上互動(dòng)平臺(tái)。

海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)遵循開放、合作、創(chuàng)新、分享的理念，整合全球一流資源、智慧及優(yōu)秀創(chuàng)意，與全球研發(fā)機(jī)構(gòu)和個(gè)人合作，為平臺(tái)用戶提供前沿科技資訊以及超值的創(chuàng)新解決方案。最終實(shí)現(xiàn)各相關(guān)方的利益最大化，并使得平臺(tái)上所有資源提供方及技術(shù)需求方互利共享。目前，在海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)上成功達(dá)成的技術(shù)合作已有200余案例。

六、樂高：分布式共同創(chuàng)造

樂高創(chuàng)意平臺(tái)（LEGO IDEAS）于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在網(wǎng)站上，用戶可以方便的注冊(cè)，提交方案說明（通常提交的方案是需要非常詳細(xì)，包括圖片、說明）。粉絲對(duì)業(yè)余設(shè)計(jì)師的新套件創(chuàng)意進(jìn)行投票。任何獲得10,000張選票的創(chuàng)意都會(huì)進(jìn)入審核階段，然后樂高會(huì)決定哪些可以進(jìn)入生產(chǎn)階段。所以前期的這個(gè)方案征集也是產(chǎn)品上市前的用戶互動(dòng)、市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)熱工作。目前為止，該流程已創(chuàng)作出十幾個(gè)可用的套件，包括由女性科學(xué)家組成的模型試驗(yàn)室和大爆炸理論公寓。

樂高也積極和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研發(fā)力量縮短開發(fā)時(shí)間。而促成更大幅度的開放式創(chuàng)新，則不得不提到“破壞規(guī)則者”這個(gè)顧客族群。當(dāng)時(shí)樂高公司與MIT合作開發(fā)的Mindstorm機(jī)器人玩具，一推出沒多久，就被這類型的顧客公開程序代碼，起初樂高公司暴跳如雷，但后來樂高公司選擇開放平臺(tái)，果然創(chuàng)造出更多更有創(chuàng)意的點(diǎn)子。

自此之后，樂高公司便利用這類型的顧客進(jìn)行新點(diǎn)子或機(jī)會(huì)的探索，同時(shí)也成立樂高M(jìn)indstorm的交流社群，也積極和教師們共同開發(fā)課程，現(xiàn)在Mindstorm已經(jīng)是許多學(xué)校老師教學(xué)用教材，藉以啟發(fā)學(xué)生更多的創(chuàng)意。由樂高、MIT 和使用者社群共同形成了一個(gè)包含供應(yīng)者、合作伙伴顧問、外圍制造商和教授等的完整生態(tài)系。而樂高也藉由利潤(rùn)共享、智財(cái)保護(hù)等配套措施完善了開放式創(chuàng)新。

樂高也建立了“design by me”的設(shè)計(jì)平臺(tái)，讓顧客下載軟件使顧客也可將自己的創(chuàng)意上傳到樂高的平臺(tái)中，然后再經(jīng)過顧客票選，勝出的概念可進(jìn)入樂高的新產(chǎn)品開發(fā)中，最后進(jìn)行商品化上市販賣。“design by me”是一個(gè)利用群體智慧集結(jié)創(chuàng)作的平臺(tái)，配合開放式創(chuàng)新的政策與相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，讓每一個(gè)人都有可能是產(chǎn)品設(shè)計(jì)師。樂高運(yùn)用開放式的顧客共創(chuàng)平臺(tái)，成功的縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)程，由原來的24個(gè)月降至9個(gè)月，同時(shí)也大大的提升顧客的滿意度。

同時(shí)，樂高開放創(chuàng)新也有利潤(rùn)共享模式，并且成功應(yīng)用在多個(gè)項(xiàng)目中。為了保證利潤(rùn)共享模式的順利完成，樂高采用了知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等配套措施。通過分布式共同創(chuàng)造的形式，把志趣相投的各方力量匯聚起來的創(chuàng)新模式，樂高公司是這種創(chuàng)新模式的典型代表。

七、三星：加速器、投資和收購(gòu)

開放創(chuàng)新，將會(huì)是開放軟件后，另一個(gè)改變世界的力量。自從三星將開放源碼做為軟件經(jīng)營(yíng)的主要戰(zhàn)略后，現(xiàn)在又更進(jìn)一步，在硅谷設(shè)立開放創(chuàng)新中心（Samsung Open Innovation Center），藉此打造更大的人才平臺(tái)。

三星的開放源碼戰(zhàn)略，仍至于開放創(chuàng)新中心，都圍繞在“人才”的層面。三星開放創(chuàng)新中心的工作，主要為創(chuàng)業(yè)加速器（accelerator）和投資。創(chuàng)業(yè)加速器與投資，很明顯就是從天使投資人的角度，成為創(chuàng)業(yè)者早期的投資人。

首先，傳統(tǒng)的招募制度，已經(jīng)無法吸引到優(yōu)秀的軟件人才；傳統(tǒng)的招募制度，可能完全失靈。因此，三星通過開放創(chuàng)新中心將“天使投資”與“收購(gòu)”做為主要業(yè)務(wù)，不但能取得大量的外部創(chuàng)新資源，也能達(dá)到直接吸納（收編）人才的目的。

三星開放創(chuàng)新中心的 Marc Shedroff 說：“他認(rèn)為做加速器、投資和收購(gòu)已經(jīng)不是三星的一個(gè)選擇，而已經(jīng)是一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)。開放創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)業(yè)務(wù)（Business），所以三星與創(chuàng)業(yè)者之間，應(yīng)該是一種生意關(guān)系。”

2014年8月，三星收購(gòu)了創(chuàng)業(yè)公司SmartThings。SmartThings是一個(gè)智能家居平臺(tái)，可以讓用戶通過智能手機(jī)、平板電腦或個(gè)人電腦控制家中的所有聯(lián)網(wǎng)家電。被收購(gòu)后，SmartThings將繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但其辦公地點(diǎn)正在由華盛頓特區(qū)遷往加利福尼亞州的帕洛阿爾托（Palo Alto），靠近三星的開放創(chuàng)新中心（Open Innovation Center）。

對(duì)于此次收購(gòu)，三星開放創(chuàng)新中心的負(fù)責(zé)人戴維·恩（David Eun）表示，“我們相信開放的力量。消費(fèi)者家庭中的家電來自各個(gè)不同的公司。作為一個(gè)消費(fèi)電子公司，我們可以致力于將這些家電整合到一個(gè)平臺(tái)上。我們確實(shí)需要Smart Things這樣的公司，因?yàn)樗哂幸粋€(gè)連接所有這些設(shè)備的軟件平臺(tái)。”

在三星開放創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)業(yè)家、天使投資機(jī)構(gòu)與收購(gòu)者，是最主要的三個(gè)角色。預(yù)計(jì)從 2013 年底開始，這會(huì)是開放創(chuàng)新模式的主要商業(yè)模式；并且會(huì)持續(xù)至少五年的時(shí)間。現(xiàn)階段看來，三星不但掌握住了未來五年的產(chǎn)業(yè)主流價(jià)值，而且還在這個(gè)開放創(chuàng)新的主流價(jià)值浪潮中，扮演天使投資機(jī)構(gòu)與收購(gòu)者的雙重角色。

八、蘋果： 軟、硬件皆開放

對(duì)于蘋果公司，至少有三條重要的經(jīng)驗(yàn)特別值得借鑒。

第一，創(chuàng)新既來自于企業(yè)內(nèi)部，也來自于企業(yè)外部。蘋果擅長(zhǎng)于將自己的想法和來自外部的技術(shù)結(jié)合起來，然后用一流的軟件和漂亮的設(shè)計(jì)進(jìn)行包裝。不要單純依靠自身的創(chuàng)新，要善于接受外部的創(chuàng)意。蘋果的創(chuàng)新特色，經(jīng)常使人們將它與愛迪生和貝爾實(shí)驗(yàn)室相提并論，人們印象中創(chuàng)新是公司將工程師鎖起來，大家一起尋找靈感。而蘋果的創(chuàng)新是將自己的策劃與外界的技術(shù)巧妙結(jié)合在一起，并在一流的軟件和時(shí)尚的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行充分的包裝。　

比如iPod音樂播放器的創(chuàng)意就是由蘋果聘用的一個(gè)項(xiàng)目顧問首先提出來的，將現(xiàn)貨供應(yīng)的零件與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)結(jié)合在一起，比如有特色、方便的控制操作系統(tǒng)。通過設(shè)計(jì)，iPod音樂播放器與蘋果的自動(dòng)點(diǎn)唱軟件iTunes緊密結(jié)合在一起，而這個(gè)軟件也是蘋果從外部購(gòu)買的并經(jīng)過升級(jí)改造的。蘋果公司成為一個(gè)將各種技術(shù)綜合在一起的管弦樂隊(duì)，同時(shí)不排斥來自外部的創(chuàng)意，并能通過自己的手法將這些技術(shù)融合在一起。

第二，蘋果闡釋了圍繞使用者需求而非科技本身的要求來設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的重要性。蘋果描繪出了設(shè)計(jì)新產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)圍繞著用戶的需要、而不是技術(shù)的需要這一觀點(diǎn)的重要性。很多科技公司認(rèn)為自己的技術(shù)處于領(lǐng)先地位，這樣就讓產(chǎn)品暢銷了，實(shí)際上最后研發(fā)出的只是一個(gè)工程師為另一個(gè)工程師設(shè)計(jì)的小玩意兒，并不為市場(chǎng)所接受。蘋果一直以來就善于將先進(jìn)的技術(shù)和簡(jiǎn)單的應(yīng)用結(jié)合起來。

第三，蘋果公司計(jì)劃通過App Store，統(tǒng)一管理iPhone應(yīng)用軟件的銷售。發(fā)送、收費(fèi)、宣傳由蘋果公司全面負(fù)責(zé)，因此，開發(fā)者可以專心于開發(fā)優(yōu)秀的應(yīng)用軟件。由此可見，iPhone改變的不是自己一款產(chǎn)品的銷售模式，而是突破以往移動(dòng)平臺(tái)的四分五裂局面，建立一種全新的統(tǒng)一平臺(tái)，從而讓生態(tài)系統(tǒng)中的多方都獲益的新模式。

切薩布魯夫在接受《21世紀(jì)》的采訪時(shí)說道，“開放式創(chuàng)新是指在一個(gè)人才遍布各地的世界，企業(yè)要想在創(chuàng)新上勝人一籌，就必須利用外人的智慧。iPhone小程序現(xiàn)象和開放創(chuàng)新很有關(guān)系。蘋果手機(jī)面市時(shí)被看中的是它獨(dú)特的觸摸屏，但后來令它成功的卻是小程序。這些小程序的開發(fā)不需要很高的編程水平，因此它很快傳播開來。蘋果手機(jī)面市第一年，就產(chǎn)生了20萬個(gè)小程序。依靠小程序，蘋果手機(jī)很快拉開了和其他手機(jī)的距離。”

通過以上案例，我們可以看出，開放式創(chuàng)新講求的是充分發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的作用，最大限度調(diào)動(dòng)和激發(fā)技術(shù)人才和社會(huì)的創(chuàng)新活力。無論是人才流動(dòng)、創(chuàng)意獲取，還是技術(shù)合作、企業(yè)聯(lián)盟，開放式創(chuàng)新作為一個(gè)新的發(fā)展模式，已經(jīng)成為科研和創(chuàng)新活動(dòng)新的游戲規(guī)則。